¿Producción o Productividad?

Producción significa fabricar productos que reúnan los requisitos mínimos necesarios de un mínimo coste con la calidad adecuada y cumpliendo con un plazo de entrega. Lo cual lograremos mediante la utilización de los llamados factores de producción; que son las personas representadas por el índice de horas hombre (Hh), los materiales y equipos necesarios.

La productividad, pues, es la relación que existe entre producción y recursos empleados, de tal forma que: “la productividad es directamente proporcional a la producción y inversamente proporcional a los recursos utilizados”.

Cada vez que nos planteemos aumentar la productividad debemos tenerlo muy claro, pues aun quedan muchas empresas que creen que sólo se puede aumentar la productividad aumentando la producción o haciendo grandes inversiones en equipos complejos y caros, y esto no es así.

Si esto fuese cierto, España en la situación actual, con contexto de crisis y a la cola en productividad, lo tendría realmente mal. La producción, si no hay demanda, no la podemos aumentar. Y si no hay crédito, ¿que inversiones en equipos se pueden afrontar?

La gestión eficaz y eficiente de los recursos empleados nos permitirá reducir el denominador de la función productividad, aumentando esta. Dependerá de en que grado seamos capaces de reducir dicho denominador para incluso disminuyendo la producción, aumentar nuestra productividad.

Las herramientas para hacerlo posible están. Por ejemplo, una de las importantes es el estudio de métodos y tiempos, pero hay otras como el TPM que busca máxima eficiencia de los equipos e instalaciones, o herramientas de calidad, ecodiseño e incluso ingeniería concurrente, que pretenden encontrar la mayor eficiencia en los materiales evitando sobrantes y desperdicios.

No podemos olvidar, tampoco, la gestión de la prevención de riesgos laborales haciendo un paso más delante de la seguridad e introducir conceptos y técnicas propias de la ergonomía.

Ser los últimos en productividad tiene de bueno que, si siendo tan malos hemos llegado hasta aquí, n’hi me imagino cuándo seamos buenos.

En próximos artículos voy hablar de estas y otras técnicas de gestión de la producción.

Para terminar simplemente dejadme que os diga, más bien os recuerde que las oportunidades y riesgos son dos caras de una misma moneda. El empresario lo puede hacer todo menos dudar ostensiblemente, es decir, manifestarse desorientado.

¿Qué piden los clientes?

La competitividad actual nos exige una amplia variedad en la gama de productos y servicios, que debemos ofrecer con una calidad asegurada y con unos bajos costes, respuesta rápida y flexibilidad. Parece fácil decirlo, y lo es, ¿Pero como lo ponemos en práctica? ¿Puede la gestión tradicional hacer frente ha estos retos? ¿Cuál es la alternativa de gestión? Si hay empresas que lo consiguen, ¿donde está la clave?

La clave está en el concepto básico al que llamamos «valor». El valor debemos entenderlo como lo que desea el cliente.

La gestión tradicional de cualquier tipo de proceso (industrial, servicios, administración, etc.) se propone como objetivos, aspectos relacionados con la propia organización, su desenvolvimiento, su productividad, su crecimiento, sus resultados económicos, sus… Y el cliente, ¿dónde está?. Si tenemos en consideración este punto de vista, la gestión tradicional no es la más adecuada para afrontar los retos futuros.

Se fijan ratios y objetivos a alcanzar; y toda la actuación se centra en perseguirlos a muerte. Están mirándose el ombligo continuamente y se obsesionan en alcanzar la máxima productividad, sin más, casi sin saber porqué. "Es como jugar al tenis mirando continuamente el marcador; así no se pude ganar un partido".

Por el contrario, el Lean management tiene como objetivo fundamental el único que puede serlo: el cliente y lo que éste desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea.

Dar prioridad a lo que el cliente valora en el producto es, pues, el fundamento del Lean management. Pero para lograrlo, toda la actividad empresarial debe estar completamente orientada a este objetivo prioritario. ¿aporta valor al cliente? ¿realmente hace falta hacer esta actividad? Dicho de otra forma ¿el cliente pagará más después de hacer esta actividad?

Generar «valor» no es algo exclusivo de quienes «diseñan» productos y servicios. Todas las actividades de cualquier organización repercuten en sus clientes.

• Marketing y ventas: Saber qué quiere el cliente e interpretarlo correctamente.
• Producción: No introducir en los procesos, actividades que el cliente no valorará, pero que le aumentarán el coste y el plazo de entrega.
• Calidad: Sólo es calidad lo que se ajusta a lo que el cliente espera.
• Logística: Entregar correcta y rápidamente los productos.
• Administración: Gestionar correcta y diligentemente la documentación.
• etc.

Si todas las actividades de una organización se plantean y realizan con el objetivo primordial de aportar valor para el cliente, se habrá iniciado un camino de muy elevada eficiencia, que repercutirá en beneficio de la propia organización, más de lo que corrientemente se piensa y se sorprenderá de ver que estará actuando de una forma cada vez más distinta de lo que lo venía haciendo hasta ahora y, con toda seguridad, habrá tomado la senda que le llevará a implantar el Lean management en su organización.

Josep Lloansi