¿Cómo puede el Lean Management ayudarnos en tiempos de crisis?

Éste es el último articulo que el Presidente del Instituto Lean, el Dr. Lluís Cuatrecasas, a publicado. En el nuevamente nos analiza los modelos de gestión tradicional y el por qué los modelos tradicionales de gestión no pueden lograr los resultados que sí alcanza el modelo de gestión lean. Nos habla de productividad y nos destaca un dato; la productividad española ha crecido tan solo un 1% en los veinte años que precedieron a la crisis. Dato, éste, que ya habíamos comentado de alguna forma en otros artículos, pero no con esta contundencia. Al final pues, la conclusión que apunta el Dr. Cuatrecasas, es que la operativa tradicional implica una productividad más aparente que real y difícilmente puede resultar competitiva en costes.

Léanlo y saquen sus conclusiones porque creo que vale mucho la pena.

En tiempos de crisis el consumo afloja y, con ello, las ventas de las empresas disminuyen. El consumo se reduce, bien sea por la merma de la renta de los consumidores o por el temor de éstos a ver cercenada la misma en un futuro próximo (por ejemplo, por pérdida del puesto de trabajo). Queda pues claro que, en esta situación, habrá que encontrar la manera de relanzar el consumo, que impulse de nuevo la producción y con ella, las ventas y los resultados de la empresa.

La recuperación basada en una mejora del consumo, exigirá que el consumidor recupere la capacidad y la confianza perdidas. Pero ¿cómo? Un aspecto importante para ello, no depende directamente de nosotros: el indispensable restablecimiento del equilibrio financiero a nivel de toda la economía, que asegure la disponibilidad de los recursos precisos para comprar. Pero más allá del respaldo financiero, el consumo mejorará con una oferta de bienes y servicios atractiva y a menores precios y, esto, sí depende de nosotros. La reducción de precios es algo que suele darse en una situación de crisis, como consecuencia de la deflación que la acompaña, lo que no resulta muy deseable, desde luego. Lo realmente deseable y consistente, es una reducción real de los costes en la producción de bienes y servicios.

De nuevo, nos preguntamos ¿cómo lograrlo?
Es evidente que, por nuestra cuenta, podemos esforzarnos en trabajar bien, en tratar de asegurar de que nuestros productos cumplan los requerimientos de calidad, de reducir los costes eliminando los gastos inútiles o reducir los exagerados. Pero es posible que todo ello no sea suficiente y menos aún en tiempos de crisis, en los que hay que mejorar mucho la competitividad. En efecto, los esfuerzos por mejorar nuestra actual operativa, pueden adolecer de:

• No disponer de las pautas que nos permitan operar de la mejor forma posible.
• Incompatibilidad entre algunas de las exigencias de la competitividad (por ejemplo, la calidad y una respuesta más rápida pueden implicar, si no se lleva a cabo una correcta gestión, unos costes más elevados)

Una disminución efectiva de los costes de producción, implica una reducción de los recursos consumidos y de las actividades realizadas, por unidad de producto obtenida. En la medida que ello sea así, se dará una mejora real de la productividad (puesto que una mayor productividad implica obtener el mismo producto con un menor consumo de recursos y/o de horas trabajadas).

Pero ello exigirá, a su vez, una gestión más eficiente que incluya, por supuesto, la eliminación permanente de actividades que no aportan valor (y, con ello, productividad real), logrando mejoras en todos los ámbitos y acompañando éstas con innovación, otra de las grandes claves en la ansiada salida de la crisis.

Posibilidades para ello, hay muchas. Se me ocurren, un mayor aprovechamiento de los resultados de la investigación y desarrollo, para ofrecer bienes y servicios que mejoren o hagan más atractiva la oferta al consumidor, la utilización de tecnologías nuevas o mejoradas y, desde luego, la puesta en práctica de nuevos procedimientos productivos que logren mejorar y hacer más diversa, la gama de productos y menos costosa la obtención de los mismos.

Por otra parte, una mejora en la productividad implicará una reducción en el coste, como no podía ser de otra manera, al alcanzarse una mayor producción por hora trabajada y, esta reducción en el coste, se añadirá a las derivadas de las mejoras en los otros factores de los que depende la capacidad productiva (tecnología, consumo de recursos, etc.).

La mejora de la productividad y reducción de costos, debidos a una mayor eficiencia en la gestión de las actividades productivas, es realmente una solución de primer orden. Muchos de los casos en los que se cree posible substituir fácilmente este aspecto por otros que pueden influir también en los costes, como es el caso de los salarios, suelen acabar en un éxito muy limitado o directamente en fracaso (como han sido muchas situaciones resueltas mediante la deslocalización).

Pues bien, todo ello implica mejorar e innovar en una dirección, en la que el lean management puede aportar mucho apoyo.

Para hacerse una idea de cuán aconsejable es seguir las pautas que hemos dado, pero hacerlo con el soporte del lean management, me gustaría destacar que la productividad española ha crecido tan solo un 1% en los veinte años que precedieron a la crisis y, lo que es peor, la mayor parte de este crecimiento se ha debido a la capitalización con tecnología, no por una mejora en la gestión. Economías como la española, requieren una urgente transformación en el modelo de organización y gestión de su capacidad productiva.

En cualquier caso y, con el fin de lograr esta capacidad productiva creciente en volumen y productividad, es nuestro deber elegir el modelo de organización y gestión más adecuado para ello. Este modelo, debería tener como características indispensables:

• Obtener los bienes y servicios demandados por los consumidores, con las características requeridas.
• Obtener tales bienes o servicios, mediante procesos en los que no se realicen esfuerzos (inútiles, por otra parte) que nada aporten al producto final.
• Operar con la flexibilidad requerida para procesar los bienes y servicios realmente demandados, aunque la demanda del mercado fluctúe en cantidad o tipo de producto.

Un modelo organizativo y de gestión de la capacidad productiva que cumpliera con estas condiciones, se caracterizaría, sin duda alguna, por una eficiencia extremadamente elevada: no se dedicarían esfuerzos a producir lo que no se precisa, ni se obtendría lo que se precisa dedicando más esfuerzo del necesario y, además, se dispondría de la flexibilidad para adaptarse a la demanda real. ¿Qué más podemos pedir a este modelo de gestión?

Este modelo, no es otro que el Lean Management, derivado del sistema desarrollado por Toyota (hoy líder mundial en su sector), pero aplicado con éxito a otros sectores de actividad empresarial. Para el lean management, todo consumo o actividad inútil para conferir valor al producto es considerado como desperdicio y debe ser eliminado. Es el caso, por ejemplo, de emplear procesos largos y farragosos innecesariamente, de acumular existencias, que no están pues utilizándose (y que, a veces, no llegan a utilizarse nunca), de efectuar transportes innecesarios o por medios inadecuados (algo muy corriente), de desplazamientos o viajes de personas, innecesarios (algo muy evitable en la era de Internet), de no hacer las cosas correctamente y tener que repetirlas (por falta de calidad), de tener que esperar cuando podría evitarse y, por supuesto, el desperdicio número uno y causa de muchos de los anteriores: producir lo que no se necesita, en tipo, cantidad o momento.

Crecer, mejorando la capacidad productiva, mejorando a su vez la productividad, pero sin incurrir en desperdicios. Esta es una muy buena fórmula y puede lograrse si la gestión de las mismas va adoptando el lean management como modelo.

Pero analicemos ahora por qué los modelos tradicionales de gestión no pueden lograr los resultados que sí alcanza el modelo de gestión lean. Esta forma de operar, basa su productividad y bajos costes en su operativa a gran escala con trabajadores, máquinas y demás elementos productivos, fuertemente especializados y con personal experto que opera al máximo ritmo posible. Es un enfoque que ha funcionado y bien, durante todo el siglo XX y, aún hoy, está ampliamente difundido.

La productividad se asegura por la tendencia a operar el límite de la capacidad y los costes se reducen por la operativa a gran escala, que genera las correspondientes economías, pero que genera también una productividad descontrolada, ya que:

• Se aplica a cada operación de los procesos independientemente y, por tanto, a distintos niveles a lo largo del proceso
• La operativa al límite de la capacidad provoca que no se opere por lo general, para la demanda real.

Por lo que hace referencia a los costes, su bajo nivel se nos presenta cada vez menos real, puesto que:

• Es necesario producir en grandes volúmenes (a gran escala), que hay que vender, en su totalidad y al precio previsto. De no ser así, el bajo coste lo será menos.
• La operativa tradicional incluye otros costes que hoy se nos antojan innecesarios, tales como los derivados de la calidad obtenida por controles y reprocesado o los derivados de la gran cantidad de stock que acompaña los procesos (valor intrínseco del producto, espacio que ocupa, instalaciones requeridas en los almacenes, personal dedicado a su manipulación, etc.).

Así pues, la operativa tradicional implica una productividad más aparente que real y difícilmente puede resultar competitiva en costes.

¿Producción o Productividad?

Producción significa fabricar productos que reúnan los requisitos mínimos necesarios de un mínimo coste con la calidad adecuada y cumpliendo con un plazo de entrega. Lo cual lograremos mediante la utilización de los llamados factores de producción; que son las personas representadas por el índice de horas hombre (Hh), los materiales y equipos necesarios.

La productividad, pues, es la relación que existe entre producción y recursos empleados, de tal forma que: “la productividad es directamente proporcional a la producción y inversamente proporcional a los recursos utilizados”.

Cada vez que nos planteemos aumentar la productividad debemos tenerlo muy claro, pues aun quedan muchas empresas que creen que sólo se puede aumentar la productividad aumentando la producción o haciendo grandes inversiones en equipos complejos y caros, y esto no es así.

Si esto fuese cierto, España en la situación actual, con contexto de crisis y a la cola en productividad, lo tendría realmente mal. La producción, si no hay demanda, no la podemos aumentar. Y si no hay crédito, ¿que inversiones en equipos se pueden afrontar?

La gestión eficaz y eficiente de los recursos empleados nos permitirá reducir el denominador de la función productividad, aumentando esta. Dependerá de en que grado seamos capaces de reducir dicho denominador para incluso disminuyendo la producción, aumentar nuestra productividad.

Las herramientas para hacerlo posible están. Por ejemplo, una de las importantes es el estudio de métodos y tiempos, pero hay otras como el TPM que busca máxima eficiencia de los equipos e instalaciones, o herramientas de calidad, ecodiseño e incluso ingeniería concurrente, que pretenden encontrar la mayor eficiencia en los materiales evitando sobrantes y desperdicios.

No podemos olvidar, tampoco, la gestión de la prevención de riesgos laborales haciendo un paso más delante de la seguridad e introducir conceptos y técnicas propias de la ergonomía.

Ser los últimos en productividad tiene de bueno que, si siendo tan malos hemos llegado hasta aquí, n’hi me imagino cuándo seamos buenos.

En próximos artículos voy hablar de estas y otras técnicas de gestión de la producción.

Para terminar simplemente dejadme que os diga, más bien os recuerde que las oportunidades y riesgos son dos caras de una misma moneda. El empresario lo puede hacer todo menos dudar ostensiblemente, es decir, manifestarse desorientado.

¿Qué piden los clientes?

La competitividad actual nos exige una amplia variedad en la gama de productos y servicios, que debemos ofrecer con una calidad asegurada y con unos bajos costes, respuesta rápida y flexibilidad. Parece fácil decirlo, y lo es, ¿Pero como lo ponemos en práctica? ¿Puede la gestión tradicional hacer frente ha estos retos? ¿Cuál es la alternativa de gestión? Si hay empresas que lo consiguen, ¿donde está la clave?

La clave está en el concepto básico al que llamamos «valor». El valor debemos entenderlo como lo que desea el cliente.

La gestión tradicional de cualquier tipo de proceso (industrial, servicios, administración, etc.) se propone como objetivos, aspectos relacionados con la propia organización, su desenvolvimiento, su productividad, su crecimiento, sus resultados económicos, sus… Y el cliente, ¿dónde está?. Si tenemos en consideración este punto de vista, la gestión tradicional no es la más adecuada para afrontar los retos futuros.

Se fijan ratios y objetivos a alcanzar; y toda la actuación se centra en perseguirlos a muerte. Están mirándose el ombligo continuamente y se obsesionan en alcanzar la máxima productividad, sin más, casi sin saber porqué. "Es como jugar al tenis mirando continuamente el marcador; así no se pude ganar un partido".

Por el contrario, el Lean management tiene como objetivo fundamental el único que puede serlo: el cliente y lo que éste desea, como lo desea, en la medida que lo desea y cuando lo desea.

Dar prioridad a lo que el cliente valora en el producto es, pues, el fundamento del Lean management. Pero para lograrlo, toda la actividad empresarial debe estar completamente orientada a este objetivo prioritario. ¿aporta valor al cliente? ¿realmente hace falta hacer esta actividad? Dicho de otra forma ¿el cliente pagará más después de hacer esta actividad?

Generar «valor» no es algo exclusivo de quienes «diseñan» productos y servicios. Todas las actividades de cualquier organización repercuten en sus clientes.

• Marketing y ventas: Saber qué quiere el cliente e interpretarlo correctamente.
• Producción: No introducir en los procesos, actividades que el cliente no valorará, pero que le aumentarán el coste y el plazo de entrega.
• Calidad: Sólo es calidad lo que se ajusta a lo que el cliente espera.
• Logística: Entregar correcta y rápidamente los productos.
• Administración: Gestionar correcta y diligentemente la documentación.
• etc.

Si todas las actividades de una organización se plantean y realizan con el objetivo primordial de aportar valor para el cliente, se habrá iniciado un camino de muy elevada eficiencia, que repercutirá en beneficio de la propia organización, más de lo que corrientemente se piensa y se sorprenderá de ver que estará actuando de una forma cada vez más distinta de lo que lo venía haciendo hasta ahora y, con toda seguridad, habrá tomado la senda que le llevará a implantar el Lean management en su organización.

Josep Lloansi